Beheersing van deadlines voor succesvol projectbeheer

Volgens een studie van de Standish Group, een onafhankelijk internationaal IT-onderzoeksbureau, haalt slechts een derde van de projecten de doelstellingen op het gebied van kosten, tijd en functionaliteit. Voor projecten die hun termijndoelstellingen niet halen, bedraagt de gemiddelde overschrijding bijna 80%. Dominique Causse en Mikaël Carduner, deskundige consultants voor Blue Soft Consulting - Daylight, vertellen ons meer over de factoren die van invloed zijn en de aandachtspunten. Het doel is de termijnen te beheersen voor een succesvol projectbeheer.

Deadlines beheersen voor succesvol projectbeheer: 3 fouten die u moet vermijden als u wilt dat uw project slaagt

Er zijn drie oorzaken die het tijdschema van een project aanzienlijk kunnen beïnvloeden.

• Op het niveau van de organisatie en de omgeving waarin een project of programma functioneert

De factoren van tijdsbeheersing zijn voornamelijk gebaseerd op de managementcultuur. In het bijzonder de projectmanagementcultuur waarvan het beleid, de methodologieën en de volwassenheidsniveaus die op het gebied van projectmanagement in de gehele organisatie worden verwacht, worden afgeleid.

• Op het niveau van de projectsponsoring

Dit wordt door de Standish Group genoemd "als een van de belangrijkste oorzaken van het falen of slagen van projecten. Toch wordt deze rol nog te weinig begrepen of gecommuniceerd in organisaties," benadrukt Mikaël Carduner, expert consultant.

• Op operationeel projectniveau

Op dit niveau hebben de belangrijkste factoren voor succes of mislukking betrekking op de uitvoeringsvoorwaarden van het projectinitiatief, de toegepaste praktijken of de gemobiliseerde vaardigheden.

De organisatie van teams, belangrijke punten om deadlines te beheersen voor succesvol projectbeheer

De organisatie van teams is vaak een van de factoren waar bij de start van een project onvoldoende naar wordt gekeken. Dit heeft echter grote invloed op de prestaties van het team. Aandachtspunten waarmee rekening moet worden gehouden:

• De omvang van het team

Er zijn verschillende studies verricht naar de optimale grootte van het team. Gemiddeld zou een succesvol team uit 5 à 6 personen moeten bestaan

• Het team in T-vorm

Traditioneel wordt een team in silo's georganiseerd. Dat wil zeggen, het is georganiseerd per type bedrijf (ontwerpers, ontwikkelaars, testers). Deze manier van werken verlengt automatisch de benodigde tijd. Een team in moeilijkheden zal de andere teams laten wachten. Dit kan ernstige gevolgen hebben voor de algemene voortgang van het project. Om dit soort drift te voorkomen, is een eerste mogelijkheid om één team samen te stellen dat de verschillende vakgebieden integreert. Vervolgens kunt u samenwerking aanmoedigen. Dit is de aanpak van agile benaderingen zoals Scrum.

Het is ook mogelijk om T-vormige vaardigheden te bevorderen. Je moet zowel een generalist zijn als een expert op een of meer specifieke gebieden.

Specifieke vaardigheden zorgen voor toegevoegde waarde en expertise op een bepaald gebied. Generalistische of transversale vaardigheden zullen de communicatie en samenwerking met andere teams vergemakkelijken. Dankzij deze interdisciplinaire vaardigheden kunnen teams ook worden versterkt wanneer dat nodig is, in plaats van zich te beperken tot hun eigen specialiteit. Bijvoorbeeld ontwikkelaars die het testteam komen helpen tijdens de acceptatiefasen. Knelpunten, en dus vertragingen, kunnen door dit soort organisatie sterk worden verminderd.

• Een teamorganisatie op wereldschaal

Opschaling heeft betrekking op initiatieven die de coördinatie van verschillende teams vereisen om één enkel product te produceren. In dit geval kunnen soortgelijke vragen rijzen, en verschillende praktijken kunnen deze beantwoorden. "Het volstaat niet om parallel teams toe te voegen. Je moet de teams zo structureren dat de algemene prestaties niet worden afgeremd door een van de onderdelen of door communicatiestoringen ", legt Dominique Causse, expert consultant bij Blue Soft Consulting, uit.

Om de omvang van het team te ijken, kunnen twee methoden worden overwogen. Het "Dunbar-getal" bepaalt het maximum aantal mensen in een team om een goede communicatie te waarborgen. Deze techniek wordt met name gebruikt door sommige schaalkaders zoals SAFE.

Er is ook de "Wet van Conway" die verklaart dat het systeem of product dat door de organisatie wordt ontworpen, de communicatiestructuur binnen die organisatie weerspiegelt. De structuur van de aanwezige teams, hun specialisatie en de wijze van communicatie tussen de teams onderling zullen van grote invloed zijn op het eindproduct. Het is daarom noodzakelijk om voorafgaand aan het project na te denken over de organisatie van de teams om het succes ervan te waarborgen.

Kritieke keten, middelenbeheer en projectafhankelijkheden

Deze planningsmethode, uitgevonden door de consultant en natuurkundige E. M. Goldratt, bedenker van de theorie van de beperkingen, heeft vele industrieën in staat gesteld om aan soepelheid en productiviteit te winnen. Goldratt paste deze theorie toe op het planningsgedeelte, via wat hij de kritische keten noemde, gebaseerd op de volgende constatering: "het niet halen van de termijndoelstelling is te wijten aan ineffectief beheer van de onzekerheid, met name wat betreft de middelen en de toewijzing van middelen aan de verschillende activiteiten van een project", aldus Mikaël Carduner. De belangrijkste oorzaken:

1. Multitasking, wanneer u aan verschillende projecten tegelijk werkt, wat kan leiden tot een efficiëntieverlies tot 40%.
2. De wet van Parkinson, wanneer je een marge hebt bepaald ten opzichte van een deadline die je moet halen, ben je geneigd de marge in te nemen totdat je hem bereikt.
3. Het studentensyndroom, wanneer je een deadline hebt, zoals een examen voor studenten, doe je dat voor de meerderheid altijd de dag ervoor.

Op basis hiervan en van zijn theorie van beperkingen bedacht Goldratt een aantal principes:

• Identificeer de beperking in de planningslogica. Dit omvat middelen die de planning beperken of bestraffen wanneer zij niet optimaal worden gebruikt (bijvoorbeeld multitasking) en wanneer zij niet op de kritieke keten zijn gericht.
• Zodra deze systeembeperking, de logica en de middelen ervan zijn vastgesteld, moet het gebruik van deze middelen worden toegespitst op deze kritieke keten. Dit voorkomt multitasking en zorgt ervoor dat de mensen die aan een missie zijn toegewezen uitsluitend voor die missie worden ingezet.
• Om de wet van Parkinson of het studentensyndroom te vermijden, moeten de variaties ten gevolge van deze twee verschijnselen onder controle worden gehouden door de marges te mutualiseren. Enerzijds zullen wij de marges op elk van de activiteiten verkleinen zodat de manoeuvreerruimte niet door deze syndromen wordt opgeslokt. Anderzijds zullen wij ze combineren, verkleinen en aan het eind van het project opmaken door deze marges voortdurend te controleren.

Volgens een aantal studies kan deze methode een tijdsbesparing van 40% opleveren. Dit is het geval voor Embraer, een Braziliaanse vliegtuigfabrikant, voor zijn vliegtuigontwerp. Uitgeroepen tot beste project van 2019, heeft Embraer bijna 2 jaar bespaard op zijn planning.

Toezicht en controle op de kritieke keten

Om de termijnen optimaal in acht te nemen, moet de voortgang van het project worden gecontroleerd op deze kritische keten, die een planningslogica blijft. Daartoe bepalen wij de manoeuvreerruimte waarbuiten wij waakzaam moeten zijn. Wij controleren met name het verbruik van de "buffer" (of buffermiddelen) die bestaat uit de gecumuleerde manoeuvreerruimte over de gehele kritische keten. Als de alarmdrempel wordt overschreden, moeten actieplannen worden opgesteld om terug te keren naar de controlezone. Het voordeel hiervan is dat eventuele afwijkingen globaal veel doeltreffender kunnen worden gecontroleerd dan bij unitaire bewaking per taak.

Beheer van risico's en onzekerheden

Elk project of programma is onderhevig aan risico's en onzekerheden omdat het project in de toekomst wordt geprojecteerd. De omgeving en de toekomst zijn onzeker. Risicobeheer maakt het daarom mogelijk te anticiperen op de waarschijnlijkheid of de gevolgen van risico's en deze te verminderen.

Helaas wordt dit punt maar al te vaak verwaarloosd. Door een slecht begrip worden risicobeoordelingen vaak met weinig of geen overtuiging uitgevoerd.

De risicoanalyse, de gevolgen ervan en de onzekerheden kunnen met relatieve precisie worden gekwantificeerd - met name met statistische instrumenten op basis van de Monte Carlo-simulatiemethode - om een realistischer beeld te krijgen van de gevolgen van risico's voor projecten. Deze technieken maken het met name mogelijk duizenden projectscenario's te bestuderen, in plaats van slechts één met traditionele methoden.